LA COMUNICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES

Comunicación organizacional

Son reglas, operaciones y mantenimiento que se deben cumplir organizadamente en una empresa sin ser distorsionada, para así tener un buen desempeño de trabajo laboral, a nivel empresarial.

Para lograr esto tenemos que tener en cuenta:

Comunicación: es una manera de pasar y transmitir información de un individuo a otro.

Emisor: donde se origina la información

Transmisor: el medio por donde se envía la información

Receptor: quien recibe la información

Divisiones de la comunicación organizacional: 

Ascendente: es la información que lleva los empleados hacia la gerencia o un nivel más alto ya este sería el jefe, a nivel de monarquía.

Descendente: es la comunicación que se le da el jefe hacia los empleados ya seria a nivel más bajo a nivel de la monarquía, seria empleados o gerentes.

El contexto de la gestión del talento humano está conformado por las personas y las organizaciones. Las personas pasan gran parte de sus vidas trabajando en las organizaciones, las cuales dependen de las personas para operar y alcanzar el éxito.

Aplicación de personas, División de cargos y salarios: ¿Qué deberán hacer las personas? Procesos utilizados para diseñar las actividades que las personas realizaran en la empresa, y orientar y acompañar su desempeño. Incluyen diseño organizacional y diseño de cargos, análisis y descripción de cargos, orientación de las personas y evaluación del desempeño,(Estadísticos, analistas de cargos y salarios).

Compensación de las personas, División de beneficios sociales: ¿Cómo compensar a las

personas? procesos utilizados para incentivar a las personas y satisfacer las necesidades

individuales, más sentidas. Incluyen recompensas remuneración y beneficios y servicios sociales (Trabajadores sociales, Especialistas en programas de bienestar).

Desarrollo de personas, División de capacitación: ¿Cómo desarrollar a las personas? son los procesos empleados para capacitar e incrementar el desarrollo profesional y personal. Incluyen entrenamiento y desarrollo de las personas, programas de cambio y desarrollo de las carreras y programas de comunicación e integración, (Analistas de capacitación, Instructores,Comunicadores).

Mantenimiento de personas, División de higiene y seguridad: ¿Cómo retener a las personas en el trabajo? procesos utilizados para crear condiciones ambientales y psicológicas satisfactorias para las actividades de las personas, incluye, administración de la disciplina, higiene, seguridad y calidad de vida y mantenimiento de las relaciones sindicales, (Médicos, Enfermeras, Ingenieros de seguridad, Especialistas en capacitación de vida).

 Evaluación de personas, División de personal: ¿Cómo saber lo que hacen y lo que son?

procesos empleados para acompañar y controlar las actividades de las personas y verificar resultados. Incluye base de datos y sistemas de información gerenciales, (Auxiliares de personal,

Analistas de disciplina).

Estos procesos se diseñan según las influencias ambientales externas y las influencias organizacionales

internas para lograr mayor compatibilidad entre si.

En función de las negociaciones internas, Marcia Guerrero concluyo que el DRH debería cambiar

radicalmente su manera de trabajar. En ves de regalar el pescado, el DRH debería enseñar a pescar a los

gerentes. En consecuencia, era necesario transformarlo de un órgano de prestación de servicios

burocráticos en un órgano de consultoría interna, lo cual significa que de ahora en adelante los propios gerentes a dirigir a los subordinados. Los gerentes pasaran a seleccionar, capacitar, evaluar y remunerar su equipo con la ayuda del DRH. El personal del DRH debería aprender nuevas habilidades y ocupar otros cargos, pues su papel pasaría de operacional a estratégico, de ejecutor a consultor, de centralizador a descentralizador. ¿Qué haría usted en el lugar de Marcia Guerreiro?

Centralización de ARH, Pros

1. Reúne a los especialistas de RH en un solo órgano

2. Incentiva la especialización

3. Proporciona elevada integración intradepartamental

4. el área de ARH esta perfectamente delimitada

5. Focaliza la función y en consecuencia las tareas y actividades de RH

6. Ideal para pequeñas organizaciones

Contras

1. Concentración excesiva de la decisiones y acciones en el estaff de RH

2. Monopolio y exclusividad de las decisiones y acciones de RH en el staff

3. Homogenización y estandarización de las practicas de RH

4. Mantenimiento y conservación de las condiciones actuales

5. Distanciamiento del foco de acción

6. El órgano de ARH se torna operacional y burocrático

7. La administración se torna autoritaria y autocrática

Función de staff, Órgano de ARH: Encargarse de las políticas de RH, prestar asesoría y apoyo, brindar consultoría interna de RH, prestar servicios de RH, dar orientación de RH, Velar por la estrategia de RH.

Responsabilidad de línea, Gestor de personas: velar por el equipo de personas, tomar decisiones acerca de los subordinados, ejecutar las acciones de RH, cumplir metas de RH, alcanzar resultados de RH, cuidar la táctica y operaciones.

Descentralización de la ARH, Pros

1. Descentraliza las decisiones y acciones de RH en los gerentes de línea

2. Desmonopolización de las decisiones y acciones de RH

3. adecuación de las practicas de ARH a las diferencias individuales de las personas

4. El órgano de ARH se torna consultor interno de los gerentes de línea

5. Focalización en el cliente interno

6. Favorece la administración participativa

7. Visión estratégica a través de las unidades estratégicas de RH

Contras

1. el órgano de ARH pierde sus fronteras y limites

2. Especialistas de RH se dispersan

3. Necesidad de intermediarios de actividades burocráticas

Modelos centralizados de la gestión del talento humano

El órgano de RH monopoliza todas las funciones de RH: recluta, selecciona, entrena, remunera, evalúa, promueve, desvincula o jubila. Tratamiento genérico igual para todos los empleados: horarios, salarios, tareas, reglas iguales para todos. Reglas establecidas por la media o la mediana para todos.

Modelo descentralizado de la gestión del talento humano

Los gerentes asumen las responsabilidades sobre sus subordinados: reclutan, seleccionan, entrenan,

compensan, evalúan, promueven, desvinculan y jubilan. Tratamiento específico e individual para cada empleado: horarios, salarios, tareas y metas específicas e individuales. Soluciones a la medida de cada persona de acuerdo con sus diferencias individuales.

En este contexto, la cultura organizacional predominante se orientaba hacia el pasado y a la conservación

de las tradiciones y valores tradicionales. Las personas se consideraban recursos de producción junto con

otros recursos organizacionales como máquinas, equipos y capital, conjunción típica de los tres factores

tradicionales de producción: tierra, capital y trabajo. Dentro de esta concepción, la administración de las

personas recibía la denominación de relaciones industriales. Los departamentos de relaciones industriales

DRI actuaban como órganos intermediarios y conciliadores entre la organización y las personas (capital y trabajo) para evitar los conflictos laborales, como si las dos partes fuesen compartimientos estanco. Los cargos eran diseñados de manera fija y definitiva para obtener la máxima eficiencia del trabajo, y los empleados debían ajustarse a ellos para servir a la tecnología y a la organización. El hombre se consideraba un apéndice de la máquina y, como ésta, debería ser estandarizado en la medida de lo posible.

Descomposiciones posteriores de las grandes organizaciones en unidades estratégicas; de negocios para que fueran más administrables, más ágiles y estuvieran más cerca del mercado y del cliente.

Al poco tiempo, la cultura organizacional imperante en las empresas dejó de; privilegiar las tradiciones antiguas y obsoletas y pasó a concentrarse en el presente, permitiendo que el conservadurismo y el mantenimiento del statu quo dieran paso a la innovación y al cambio de hábitos y de maneras de pensar y actuar. La vieja concepción de relaciones industriales fue sustituida por una nueva manera de administrar a las personas, que recibió el nombre de administración de recursos humanos. Los departamentos de recursos humanos (DRH) veían a las personas como recursos vivos e inteligentes y no como factores inertes de producción, los RH se convirtieron en el más importante recurso organizacional y factor determinante del éxito empresarial. La tecnología experimentó un increíble e intenso desarrollo y comenzó a influir en el comportamiento de las organizaciones y de las personas que participaban en éstas. El mundo seguía cambiando, y los cambios eran cada vez más veloces y acelerados.

En la era de la información aparecen los equipos de gestión con personas. Estos equipos sustituyen los departamentos de recursos humanos y gestión de personas. Las tareas operacionales y burocráticas se transfieren a terceros mediante la subcontratación (outsourcing), mientras las actividades tácticas son delegadas a los gerentes de línea de toda la organización, los cuales se convierten en los gestores de personas. Los equipos de RH proporcionan consultoría interna para que el área pueda cumplir actividades estratégicas de orientación global en búsqueda del futuro y el destino de la organización y sus miembros. Las personas, de agentes pasivos que son administrados, se constituyen en agentes activos e inteligentes que ayudan a administrar los demás recursos organizacionales. El cambio es decisivo, puesto que las personas ya se consideran socias de la organización que toman decisiones respecto a sus actividades, cumplen metas y alcanzan resultados negociados con anticipación y sirven al cliente para satisfacer sus necesidades y expectativas. La figura 2.5 muestra los cambios y las transformaciones en el área de RH.

En la era de la información, tratar a las personas dejó de ser un problema v se convirtió en una solución para las organizaciones; también dejó de ser un desafío y pasó a ser una ventaja competitiva para las organizaciones exitosas.

Pero, ¿qué le está sucediendo a la ARH? Está adaptándose con rapidez a los nuevos tiempos. ¿Cómo? Es irreversible que deje de ser ARH para transformarse en gestión del talento humano. De área cerrada, hermética, monopolista y centralista en el pasado, la moderna ARH está convirtiéndose en un área abierta y agradable que comparte y descentraliza.

La nueva era del capital intelectual: En su libro Capital Intelectual, Stewart plantea que la lógica del capitalismo era sencilla: se basaba en el capital financiero. El señor rico tenia la idea de crear una empresa.

Transformaba su dinero en activos fijos: fabrica, equipos y oficinas. Contrataba un ejecutivo para que administrara los activos, y el ejecutivo, a su vez, contrataba empleados para que operaran las maquinas. El señor rico les pagaba, obtenía ganancias y aseguraba el mantenimiento de los equipos y compraba maquinas nuevas. Podía, si quería, ofrecer el publico la oportunidad de compartir con el la propiedad de la compañía y, a veces, también ofrecía esa opción a los ejecutivos. Casi nunca ofrecía esa oportunidad a los trabajadores, pero en los años de buenos negocios les obsequiaba un pavo para la cena de Navidad. En la actualidad, el capitalismo intelectual es diferente. En las empresas que exigen inversiones intensivas en conocimiento no esta claro quien es el dueño de la empresa, sus herramientas y sus productos. El señor rico compro los activos de su empresa, pero no esta claro quien hace las inversiones de las que depende el capitalismo intelectual: las inversiones en personas. Lejos de estar separado de las herramientas y del fruto de su trabajo, el trabajador del conocimiento los carga dentro de su mente. Este cambio da un vuelco a la naturaleza y administración de las empresas. El capital humano es el primer escalón, la fuente de innovación. El dinero habla pero no piensa, las maquinas trabajan mejor que cualquier ser humano, pero no crean. Sin embargo, pensar y crear son activos finos de los que dependen las empresas de conocimiento. Es fácil sustituir la mano de obra no calificada pero es difícil deshacerse de la inteligencia que genera ideas productivas.

Planeación conservadora: orientada hacia la estabilidad y mantenimiento de la situación existente. Las decisiones se toman para obtener buenos resultados, pero no necesariamente los mejores posibles, pues difícilmente la planeación tratará de impulsar cambios radicales en la organización, ya que su énfasis es conservar las prácticas vigentes. La planificación conservadora o defensiva esta mas enfocada a identificar y subsanar las deficiencias y los problemas internos que a explorar nuevas oportunidades ambientales. 

Su base es retrospectiva, para aprovechar la experiencia pasada y proyectarla hacia el futuro.

Planeación optimizadora: orientada hacia la adaptabilidad e innovación de la organización. Las decisiones se toman para obtener los mejores resultados posibles para la organización, ya sea minimizando recursos para alcanzar determinado desempeño u objetivo o maximizando el desempeño para utilizar mejor los recursos disponibles. 

Se basa en la preocupación por mejorar las prácticas vigentes en la organización. 

Su base es incremental, para mejorar  continuamente las operaciones inspeccionándolas cada día.

Planeación prospectiva: orientada hacia 

las contingencias y el futuro de la organización. Las decisiones se toman para hacer compatibles los diferentes intereses involucrados a través de una composición capaz de obtener resultados  para el desarrollo natural de la empresa y adaptarla a las contingencias que surgen en medio del camino. La planeación prospectiva u ofensiva es opuesta a la planeación retrospectiva, que busca la eliminación de las deficiencias 

localizadas en el pasado de la organización; se basa en la apuesta al futuro, para ajustarse a las nuevas exigencias  ambientales y prepararse para las contingencias futuras.

En todos los casos, la planeación consiste en la toma anticipada de decisiones.Se trata de decidir qué hacer antes de aplicar la acción necesaria. No se trata de la previsión de las decisiones que deberán tomarse en el futuro, sino de la toma de decisiones que producirán efectos y consecuencias futuras.

Reclutamiento de personas

El papel del reclutamiento: divulgar en el mercado las oportunidades que la organización pretende ofrecer a las personas que poseen determinadas características deseada. Físicos necesarios para desempeñar el cargo considerado. Una vez llena la ficha de especificaciones, se puede establecer que técnicas de selección son las más adecuadas para investigar los atributos psicológicos y físicos que impone el cargo a su futuro ocupante. La ficha de especificaciones constituye una descripción de las características que debe tener el ocupante del cargo. Con base en ella, el seleccionador podrá saber que investigar a los candidatos en el curso del proceso de selección.

Técnicas de selección

Las técnicas de selección se agrupan en cinco categorías: entrevista, pruebas de conocimiento o capacidad, pruebas psicometricas, pruebas de personalidad y técnicas de simulación. Una buena técnica de selección debe tener ciertos atributos, como rapidez y confiabilidad. Además, debe ser el mejor mecanismo de predicción del buen desempeño futuro del candidato en el cargo. La predictibilidad es el atributo de la técnica de selección que permite predecir el comportamiento del candidato en el cargo que ocupara. Cuando se trata de ciencias humanas, el margen de error es bastante mayor frente al de las ciencias físicas. En la práctica, se elige más de una técnica de selección  para cada paso, entre entrevistas de selección, entrevistas técnicas, pruebas de conocimiento, pruebas de capacidad, pruebas psicométricas, pruebas de personalidad y técnicas de simulación. Si el cargo es sencillo, como la mayoría de los cargos por horas, generalmente se aplican entrevistas de selección, pruebas de conocimientos y pruebas de capacidad.

En cargos complejos, como el de gerentes y directores, se aplica una serie de pruebas de conocimientos, pruebas psicométricas, pruebas de personalidad y técnicas de simulación, además de entrevistas con diversas personas encargadas de tomar decisiones o formar opinión en la organización.

Pruebas de conocimientos o de capacidades

Las pruebas de conocimientos son instrumentos para evaluar el nivel de conocimiento general y especifico de los candidatos exigidos por el cargo vacante. Trata de medir el grado de conocimientos profesionales o técnicos, como nociones de informática, contabilidad, ingles, etc. Por otro lado, las pruebas de capacidad constituyen muestras de trabajo utilizadas como pruebas para comprobar el desempeño de los candidatos.

Como existen diversas pruebas de conocimientos y de capacidades, es necesario clasificarlas: en cuanto a la forma de aplicación, las pruebas de conocimientos o de capacidad pueden ser orales, escritas o de realización. Las pruebas orales, que se aplican mediante preguntas y respuestas orales, son parecidas a una entrevista estandarizada y estructurada, pero solo con preguntas verbales específicas para obtener respuestas verbales también especificas. Las pruebas escritas se llevan a cabo mediante preguntas y respuestas escritas. Las pruebas de realización, se aplican mediante la ejecución de un trabajo o tarea, de manera uniforme y con tiempo determinado, como prueba de digitación, de diseño de maniobra de vehículo, fabricación de una pieza o trabajo en computador.

En cuanto al alcance, las pruebas de conocimientos o capacidad pueden ser generales o específicas. Las pruebas generales evalúan nociones de cultura general o aspectos genéricos del conocimiento. Las pruebas específicas evalúan conocimientos técnicos y específicos directamente relacionados con el cargo vacante, como conocimientos de química, informática o contabilidad.

En cuanto a la organización, las pruebas de conocimiento o de capacidad pueden ser tradicionales u objetivas. Las pruebas tradicionales se basan en una disertación o expansión. No exigen planeación y pueden improvisarse. Abarcan menor número de preguntas por el hecho de exigir respuestas largas, explicativas y prolongadas. Su evaluación es prolongada y subjetiva, y exige el trabajo de un especialista en el tema. Las pruebas objetivas se planean y estructuran en forma de tests objetivos. Su aplicación es rápida y fácil; su evaluación es rápida, fácil y objetiva, y pueden aplicarlas personas que no son especialistas en el tema.

¿QUÉ ES LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO?

Ya sea director, gerente, jefe o supervisor, cada administrador desempeña en su trabajo las cuatro funciones administrativas que constituyen el proceso administrativo: planear, organizar, dirigir y controlar. La ARH está relacionada con estas funciones del administrador pues se refiere a las políticas y prácticas necesarias para administrar el trabajo de la personas, a saber.

1. Análisis y descripción de cargos

2. Diseño de cargos

3. reclutamiento y selección de personal

4. contratación de candidatos seleccionados

5. orientación e integración (inducción) de nuevos funcionarios

6. administración de cargos y salarios

7. incentivos salariales y beneficios sociales

8. evaluación del desempeño de los empleados

9. comunicación con los empleados

¿PARA QUE SIRVE GESTION DEL TALENTO HUMANO?

El talento humano sirve para  expresar y aportar nuevas ideas a la  sociedad claro esta si esta estos talentos son innatos.

¿DONDE APLICA LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO?

La gestión del talento humano  la aplica a las empresas que deseen apoyar tu talento y que tenga aporte a mejorarlo para  así desarrollar la idea principal.

¿LAS RESPONSABILIDADES DEL TALENTO HUMANO?

Las responsabilidades  son dirigir un buen equipo de trabajo  para  así poder desarrollar cualquier talento con ideas a realizar.

¿LOS PROCESOS  DEL TALENTO HUMANO?

Los procesos  del talento  humano consisten en crear plasmar ideas  hasta que lleguen al punto de ser realizadas con un buen equipo de trabajo donde   haya  aporte  apoyo emocional económico para  así lograr el éxito.

PUNTO DE VISTA

Mi punto de vista es que  debemos desarrollar nuestro talento imponer ideas y llevarlas  a cabo  para  generar empresa.

ESTRATEGIA

debemos mirar los distintos talentos entre nuestro equipo de trabajo y así poder complementarnos como equipo.

CÍRCULOS DE CALIDAD

La misión de un Círculo pueden resumirse en:

·        Contribuir a mejorar y desarrollar a la empresa.

·        Respetar el lado humano de los individuos y edificar un ambiente agradable de trabajo y de realización personal.

·        Propiciar la aplicación del talento de los trabajadores para el mejoramiento continuo de las áreas de la organización.

El término Círculo de Calidad tiene dos significados. Se refiere tanto a una estructura y a un proceso como a un grupo de personas y a las actividades que realizan. Por consiguiente, es posible hablar de un proceso de Círculo de Calidad al igual que de la estructura del mismo.

CONCLUSIONES

El talento humano nos refleja una serie de herramientas de la unidad administrativa y la comunicación organización  que es un punto importante para todos las organizaciones en realizar las actividades laborales en equipos de trabajo, liderazgo, personal calificado y estableciendo estrategias para mejorar cada día motivando los clientes y logrando los objetivos en la organización.

Estamos motivados y comprometidos en aplicar y crear empresas con talento humano que es la chispa fundamental en el programa gestión documental, en dirigir el personal utilizando la comunicación asertiva dentro la organización. que es esencial para nuestro proyecto de vida. También es importante el talento humano y la gestión documental dar a conocer a las personas de cada organización que son bases primordiales que debe tener en una organización.para el desarrollo y el  progreso futura.

El aporte en la vida profesional integral, nuestra formación como tecnólogo en gestión documental en etapa lectiva a etapa práctica es importante aplicar nuestro desempeño, sabiduría, conocimiento, habilidades, actitudes dentro la organización donde nos da fortaleza día día de ser profesionales comprometidos, dispuestos capacitados en realizar las actividades  de gestión documental y apoyar el  área del talento humano.

                          

                                REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

1.     Carpio, J (2003) El talento humano en las organizaciones.tenía. Costa Rica INA. vol3 n|11

1.     Idalberto Chinavenato, Gestión Talento Humano. MC. Graw Hill.3c